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| CFO可以清楚地看出预期财务报表、财务指标，以及受供应链绩效影响的经营指标之间的关系。因此，他应借助其伟大的战略工具，即供应链，为企业做出大胆投资及其他业务决策。 随着全球竞争加剧，精明的企业之所以能在竞争中取得领先优势，是因为它们将精益与敏捷供应链管理从一种业务工具演变为企业的战略资产。如- 今，业界普遍认为灵活性、实时反馈，以及敏捷性是供应链管理成功的必要条件，但还很少有企业意识到将供应链管理作为一种战略资产来执行的关键，其实就在他们眼皮底下。 若要从战略层级管理好供应链，企业必须充分了解自身的总成本与价值来源，以便将企业的业务战略与供应链协调一致。同时，企业不能只是口头上重视供应链管理，必须要为SCM（供应链管理）绩效的优化调配必要的资源。在当今的全球业务环境中，供应链流程破碎、离散将严重影响产品流的效率。此外，如果未能设定合理的度量指标与性能指标的话，任何系统都无法发挥其全部的潜力。 越来越多的企业正意识到CFO所掌握的技能恰恰是公司极具竞争力的资产，非常适用于通过企业供应链战略性地削减成本、增加利润。事实上，在家得宝(HomeDepot)、太阳计算机系统(SunMicrosystems)、达美航空(DeltaAirlines)，都是由公司的CFO领导SCM业务。 目前，企业CFO负责减少企业现金到现金的周转时间，实现利润增长，实现可预测收入，并降低企业面临的风险。 富有创造精神的CFO正意识到公司供应链管理业务应当由他们来领导。CFO可以秉公办事，对现有供应链流程不会夹杂私人情感，因为他们的首要职责是帮助企业成功实现财务目标。他们接受的财务技能训练使其财务分析功底扎实，可以轻松地评估系统层面的变化对企业最终利润所带来的影响。 是否在供应链管理流程中进行某些重要变革，需要获得财务方面的决策支持，而CFO是提供这方面意见的最佳人选。 大多数企业都没有集中管理的全球供应链管理流程，造成供应链管理过于破碎，S&OP（销售与经营规划）流程效率低。CFO所处的职位与其分析技能非常适合于推动S&OP流程在跨职能部门间的执行。 |
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